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Modelos de Negocio Digitales en la Era Digital

Modelos de Negocio Digitales en la Era Digital

Modelos de Negocio Digitales en la Era Digital. Vamos a mostrarte todas las opciones que tienes a tu disposición para llevar a cabo una transformación digital en tu empresa e impulsarte al éxito en los negocios.

Mirando hacia la economía digital del futuro. Dominada por servicios e ideas en lugar de bienes.

La mayor oportunidad para la creación de valor puede provenir de la innovación del modelo de negocio. Ya sea mediante la diversificación o la reinvención total del negocio, en una forma que cambia fundamentalmente los productos, los resultados y las relaciones con las partes interesadas. La disrupción digital es el catalizador. Y la tecnología digital es el facilitador. Pero la transformación del modelo de negocio es el objetivo final.

Servicios de Suscripción. Modelos de Negocio Digitales en la Era Digital.

El modelo de suscripción popularizado por software-as-a-service (SaaS) está ganando terreno mucho más allá de Silicon Valley. La economía de suscripción está en auge. Lo que indica el afianzamiento de nuevos comportamientos de compra.

El atractivo del modelo de suscripción. Donde los clientes pagan una tarifa recurrente por el acceso continuo a un producto o servicio, no es difícil de entender. Los ingresos recurrentes ofrecen más estabilidad y previsibilidad. Como también fomenta relaciones más sólidas con los clientes a través de un compromiso más frecuente.

No es cuestión de elegir una o la otra. Puedes seguir vendiendo tu producto en transacciones únicas y crear una nueva fuente de ingresos a través de un servicio de suscripción.

Según el modelo de los peces – fish model. Una transición total a un modelo de servicio basado en suscripción resultará, a corto plazo, en costes más altos y menores ingresos. Pero la tendencia se invierte una vez la transición al nuevo modelo está completa.

Para evitar un impacto en el sistema. La transición a un modelo de suscripción SaaS requiere un proceso gradual y enfoque cauteloso. Microsoft, por ejemplo, lanzó su producto en la nube – cloud computing de Office 365 en 2011. Pero siguió ofreciendo sus soluciones tradicionales en las instalaciones. El impacto fue mucho menor. Los ingresos han aumentado cada año. Y los ingresos netos también. Facilitar la transición. Mientras se mantiene fuentes de ingresos tradicionales. Es la mejor ruta para la mayoría de organizaciones del mercado.

Pago por Uso. Modelos de Negocio Digitales en la Era Digital.

Los modelos de pago por uso venden la capacidad como alternativa o complemento al acceso basado en suscripción a un producto o servicio. Es un estructura de costes variable adaptada a las necesidades. Los clientes pagan según el uso o niveles de consumo. El acceso a un producto o servicio se puede proporcionar bajo pedido o la capacidad se puede escalar hacia arriba o hacia abajo (como almacenamiento de datos o capacidad de procesamiento).

La facturación depende de la capacidad de medir el uso. Es un modelo de ingresos estándar en las empresas de servicios públicos y las industrias de telecomunicaciones. El pago no es nada nuevo. La oferta de servicio de pago por hora de vuelo de Rolls-Royce «Power-by-the-Hour» tiene más de 50 años.

Lo que ha cambiado es el potencial universo de lo que se puede entregar en un bajo demanda o consumo flexible en conjunto con el advenimiento de la transformación a la nube de estos modelos. La elasticidad de la infraestructura en la nube – cloud computing permite a las empresas como Amazon tener un modelo de ingresos de pago por uso de los servicios. Para vender productos con servicios complementarios o funciones premium que se pueden activar o apagar y cobrar en consecuencia.

Medir es la Clave.

El universo de lo que se puede medir como la base de facturación también ha cambiado. Gracias al análisis de datos e internet de las cosas. Cualquier dispositivo conectado a Internet ahora puede ser medido en base a los datos recopilados. Por ejemplo, algunas organizaciones de seguros de coches ahora ofrecen una cobertura flexible de pago por kilómetros con opciones a través de programas basados ​​en telemática.

La propuesta de valor para el cliente es clara. Una mayor flexibilidad, menor inversión por adelantado y acceso más rápido. Para el negocio, la asequibilidad de un modelo de pago por uso puede ayudarte a expandirte a nuevos segmentos de clientes, reducir la presión de los precios de comercialización, o proporcionar un flujo de ingresos complementarios en los mercados existentes. La desventaja son los ingresos imprevisibles y menores márgenes de beneficio.

Producto Como Servicio. Modelos de Negocio Digitales en la Era Digital.

El auge de la economía colaborativa y consumo colaborativo en el que los clientes pagan por el acceso a un activo. Ha puesto en duda tanto la misma definición y el atractivo de la tradicional propiedad. Servicios de viajes compartidos, por ejemplo, ya están impactando el interés de los consumidores en compra de vehículos personales. Y cada negocio quiere una parte del pastel. Se estima que en el corto plazo, los ingresos para la economía colaborativa global se esperan que lleguen a los 40 mil millones de dólares.

El producto como servicio reinventa el valor en términos de los beneficios de un producto en lugar de el producto en sí. En su forma más pura, el servicio reemplaza el producto. En lugar de comprar un coche, el cliente paga por su disfrute. Con mayor frecuencia, los fabricantes ofrecen valor agregando servicios a sus productos tradicionales.

Los productos físicos se convierten en una plataforma para la prestación de servicios. Ampliando enormemente la oportunidad de posventa a un nuevo ámbito de los servicios digitales. Podría decirse que las innovaciones de productos como servicio más interesantes son las que sirven como un vehículo para la prestación de servicios novedosos.

Los servicios se pueden vender utilizando un modelo de ingresos basado en suscripción o un pago por uso. Uno, o ambos. Un fabricante puede ofrecer diagnóstico remoto complementario y servicios de mantenimiento donde los clientes pagan basado en la frecuencia con la que el equipo es utilizado. O en su lugar permitir a los clientes arrendar equipo por suscripción.

Servicio Como Producto.

En la otra cara de la moneda. Los servicios profesionales tradicionales se están comenzando a productizar con ofertas de servicios. Creación de herramientas que automatizan la prestación de servicios. Producto no significa algo físico necesariamente. Servicios productizados incluyen interfaces de programación de aplicaciones, paneles de control, o ofertas de SaaS completamente desarrolladas.

Candidatos a convertirse en productos son servicios de bajo margen y alto volumen con procesos sistematizados (o sistematizables). Estos son servicios que se mercantilizan o corren el riesgo de convertirse en productos básicos. El servicio convertido en producto puede permanecer interno o derivarse en su propio producto de autoservicio, o ambos. Producir el servicio ofrece una forma de reducir los precios, escalar y aumentar la entrega. Además de liberar recursos para centrarse en un mayor valor y un trabajo más rentable. Pero solo si se monetiza adecuadamente.

Si, por ejemplo, un bufete de abogados introduce una herramienta automatizada que reduce drásticamente el tiempo del proyecto y continúa facturando por horas. Reducirá significativamente las ganancias. Las organizaciones tecnológicas y las nuevas empresas pueden centrarse en convertir servicios en productos SaaS como alternativa. Opción más rentable para los clientes. Una disrupción del modelo de negocio con la intención de desplazar a los incondicionales de la industria en mercados existentes.

Para los jugadores tradicionales en este espacio, idealmente, los servicios productivos deberían aumentar los servicios existentes. En lugar de reemplazarlos.

Datos – Información Como Servicio.

Inspirado en el modelo de entrega SaaS. Los datos o la información como servicio reinventa la información como un activo que se puede compartir a través del nube. Lo que distingue a DaaS de SaaS es que los datos se puede desacoplar de una plataforma específica, aunque no tiene que ser así.

El valor para el cliente está en la agregación y destilar grandes conjuntos de datos en información significativa que se puede publicar mediante una API. Servicios de datos adicionales, como modelado predictivo o informes personalizados, también se pueden vender al cliente.

Las organizaciones pueden ir un paso más allá, proporcionando a lo clientes un portal de autoservicio para acceder a datos en tiempo real y análisis a través de la nube. Para que los clientes estén interesados, los datos, o como mínimo, su agregación y análisis, debe:

  • Ser relativamente fácil de acceder.
  • Atender una necesidad relevante del cliente.

La información puede ser interna, externa o una combinación de ambas. Como ejemplo Google Maps ilustra un enfoque combinado. Recopila datos de terceros de varias fuentes creíbles a través de su programa Base Map Partner para construir su mapa. Luego complementa esos datos con sus propias imágenes capturadas por coches que patrullan y fotografían varias calles y barrios. Las imágenes están sincronizadas con ubicaciones combinando señales de sensores que miden GPS, velocidad y dirección.

Plataformas Digitales.

La plataforma es la creación de ecosistemas empresariales que aumentan exponencialmente el valor a través del efecto red. Cuantos más participantes, mayor será el efecto. Los ecosistemas de plataforma reposicionan a las empresas como conectores. Entre clientes, socios, proveedores, o incluso competidores, lo que facilita nuevas formas de colaborar y co-crear valor, además de reducir los costes de transacción.

Los ejemplos incluyen plataformas de desarrollo como Apple Appstore, plataformas en la nube como Microsoft Azure o Salesforce, plataformas sociales como Facebook o Twitter, o mercados como eBay o AirBnB.

Las organizaciones pueden beneficiarse tanto de la creación de una nueva plataforma digital como de participar en una existente, aprovechando el efecto red para proporcionar recursos y capacidades más allá de su tamaño. La captura de valor económico de una plataforma digital puede suceder de varias maneras.

  • Como agregador de datos y fuente de clientes.
  • Inteligencia, como facilitador de interacciones con los clientes más significativas.
  • Oferta más amplia a través de alianzas estratégicas y soluciones complementarias.

Una vez que tienes esa audiencia cautiva, hay otras formas de monetizarla. AirBnB, por ejemplo, cobra una comisión por las reservas realizadas a través de su plataforma, mientras que otros cobran cuotas de membresía u ofrecen acceso premium por un coste adicional.

Conclusión. Modelos de Negocio Digitales en la Era Digital.

Finalmente. Para los mercados en medio de o en riesgo de sufrir una disrupción, la optimización digital puede que no sea suficiente para capear la tormenta. Casi la mitad de las organizaciones informan que sus  modelos de negocio están cambiando o ya han cambiado, según la firma Gartner.

Ese porcentaje solo aumentará a medida que la tecnología digital se vuelva cada vez más intrínseca a la forma en que se realizan los negocios. El cambio de modelo de negocio nunca ha sido fácil.

Y en el vertiginoso ritmo digital actual, las organizaciones no pueden darse el lujo de disponer de tiempo para decidir el curso de acción. Para seguir siendo relevantes en la economía digital aún incipiente, las empresas necesitan desafiar supuestos comunes, evaluar la dinámica cambiante del mercado y aprovecharse del poder del análisis, así como de la previsión para tomar riesgos audaces pero necesarios.

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